Вопрос июня

Как мотивировать сотрудников юридической службы оптимизировать, улучшать свою работу по собственной инициативе и без специальных указаний со стороны руководителя службы?

Метки: IT, Клуб креативных юристов, Креатив, Менеджмент, Мотивация, Обучение, Планирование, Развитие, Регламентация, Совещания, Стандарты, Тайм-менеджмент

Запись создана: Понедельник, 6 Июнь 2011 в 0:00 и находится в рубриках Вопрос месяца, Лаборатория эффективной правовой работы, Методы креатива, Общие вопросы. Вы можете следить за комментариями к этой записи через ленту RSS 2.0. Вы можете оставить отзыв, или trackback с вашего собственного сайта.

http:// Сергей

1. Традиционная мотивация, предлагаемая ТК РФ, — моральное и материальное стимулирование отличившихся и лишение премии неудачников.
2. Нетрадиционная мотивация — «промывание мозгов» на совещаниях, регулярные тим-билдинги, участие в семинарах, организация собственных семинаров по правовой и мотивационной тематике.
http:// Alexander

По существу несколько факторов:
1. Интеллектуальная заинтересованность.
Специалист должно нравиться его дело. Оно должно быть ему ИНТЕРЕСНО.
Чем хобби (увлечение) обычно отличается от работы? Увлечение — это то что интересно, работа — это то что необходимо.
НЕОБХОДИМОСТЬ — это кнут, ИНТЕРЕС — пряник.
Если Вы сумеете совместить кнут и пряник, специалист будет совмещать полезное с приятным и разиваться самостоятельно безо всякого принуждения.
2. Духовно-корпоративная заинтересованность.
Необходимо разивать корпоративную культуру, корпоративные ценности. Специалист должен чувствовать себя не одиночкой просиживающим штаны от звонка до звонка, а частью большой общности.
При этом этой ОБЩНОСТЬЮ специалист должен гордится.
И если частью этой общности будут традиции РАЗВИТИЯ, специалист уже не сможет не разиваться. Если все вокруг развиваются, если развитие это — норма, правило, одно из традиций корпоративной культуры, то большинство специалистов будут этим нормам следовать.
3. Материальная заинтересованность.
Ну тут все ясно. Если специалист развивается, повышается его профессионализм, его эффективность, а соответственно и стоимость.
При этом, на мой взгляд, это должны быть не только разовые премии (сегодня я самый умный, а завтра — кто-нибудь другой), а СИСТЕМА ПОСТОЯННОГО роста заработной платы в зависимости от повышения эффективности работника.
http:// Alexander

Забыл добавить:
И специалисты должны обладать соответствующими РЕСУРСАМИ, необходимыми для развития. В первую очередь необходимым ВРЕМЕНЕМ.
Достигается путем:
1. Повышение организованности специалистов и внедрения планирования (планирования).
2. Разумного распределения обязанностей и нагрузки. Специалист не должен быть «загнанной лошадкой».
Необходимо, чтобы в рамках РАБОЧЕГО времени учитывалось, в том числе, время нужное для развития специалиста.
http:// Изместьев Алексей

«Чем хобби (увлечение) обычно отличается от работы? Увлечение — это то что интересно, работа — это то что необходимо.»
Интересное мнение, но я с ним не соглашусь. Работа может быть (должна быть!) так же интересна, не став хобби.
Хобби (увлечение) — это то, чем ты занимаешься когда тебе этого хочется и наоборот, не занимаешься, если не хочется.
Работа — это то, чем ты занимаешься когда надо, вне зависимости хочется или нет.
То, чем ты занимаешься потому что надо, но тебе это даже временами не хочется — это плохая работа. Ее лучше поменять. )
http:// Изместьев Алексей

1. как ни страннон, еще не озвученное. Мотивировать сотрудников всегда лучше собственным примером. Когда рядом есть человек, который развивается, придумывает что-то новое и интересное и при этом являет собой «успех и увлеченность», он «заражает» своим энтузиазмом окружающих. Если же твой босс (или просто коллега) унылый нытик, с несчастным видом ковыряющийся в своих таблицах, никакие разговоры про «корпоративную кольтуру» не помогут.
2. Работа с коллегами на уровне третьей стадии познания: понимание.
Для того, чтоб люди делали свою работу осмымсленно, им нужно объяснить конечную цель и роль их работы в достижении этой цели. Если приказать: сделай то-то, и не объяснить зачем, человек будет воспринимать работу как бессмысленную прихоть и никак ты его не смотивируешь.
3. Предоставление человеку определенной свободы в самоорганизации (подходит не всем, а только сознательным и зрелым). Постановка конечной задачи может нести в себе стимул: нужно сделать то-то и то-то. Ориентировочно эта работа до конца дня. Если после досрочного окончания работы Вы просто даете новое задание в следующий раз работа будет выполнена медленнее. Если, после досрочного окончания вы (проверив качество) отпускаете человека домой, в следующий раз он задумается как сделать свою работу эффективней и организованней.
Приемы старые, америки не открыл, но это мои любимые .
А вот с «промыванием мозгов» и насильственным прививанием «корпоративной культуры» рекомендую быть поосторожней. Реальная корпоративная культура материя тонкая и основанная часто на личных качествах отдельных людей и годами складывающемся климате в коллективе. Попытки «прививать» эту культуру, выражающиеся в неуместных выкриках сотрудников HR на совещаниях «Мы одна команда!» по любому поводу или обязывани всех носить одинаковые оранжевые маки в офисе реальному развитию вряд ли помогут. Скорее наоборот, отпугнут нестандартно мыслящих и не склонных к конформизму сотрудников.
http:// Андрей Палыч

Недавно сам был сильно удивлен, но иногда помогает такая штука, как объяснение юристу для чего он решает конкретные задачи, к чему может привести для компании рассмотрение, например, 46 страничного договора, какие перспективы открывает реализация конкретного проекта и т.п. Некоторе этого просто не понимают и соответсвтенно работают с тяжким грузом в душе. Причем это может сделать даже не начальник отдела, а руководитель проекта.
Согласен с Алксеем в части утверждения, что работа должна быть не только необходима, но и интересна. Если работа не интересна высокой отдачи от сотрудника ждать не стоит. Также как и готовности полностью выложится когда это может неожиданно потребоваться.
http:// Alexander

Коллеги, так я об этом и говорю!
Наша задача, чтобы работа наших специалистов приносила им не только деньги, но и удовольствие!
К сожалению в жизни это далеко не всегда совпадает, от этого и многие проблемы.
Алексей идеализирует ситуацию: «То, чем ты занимаешься потому что надо, но тебе это даже временами не хочется — это плохая работа. Ее лучше поменять.»
Чуть проблемка возникла, поменял работу и все. Делов-то! ))
Не все так просто.
Жизнь — это не молочные реки с кисельными берегами. Это БОРЬБА и ВЫЖИВАНИЕ.
И любая работа это не сплошные удовольствия. Это самоотверженный, иногда тяжелый ТРУД. Решение проблем и преодоление трудностей.
А труд юриста это вообще сплошной набор стрессов! Нам молоко за вредность давать надо.
Сделать работу комфортной и приятной для своих специалистов, это великое ИСКУССТВО работодателя и руководителя.
http:// Alexander

Алексей, про личный пример — хорошо. Согласен.
Но Вы рассуждаете про маленький коллектив.
Уровень — отдел, сектор. 3 человека, один из которых подает пример остальным. Подает пример, потому что остальные 2 видят, общаются с ним каждый день.
Для Компании в 50 000 чел. одного только личного примера Генерального директора мало.
Нужна корпоративная КУЛЬТУРА, система норм и правил, полезных бизнес-привычек (термин Алексея Абакшина).
Про насильственное прививание «корпоративной культуры»:
Я не слова не говорил про насилие... Да, согласен, необходима осторожность. Но прививать нужно.
Исторический пример.
Послевоенная Япония: клочок суши, полезных ископаемых нет, разрушенная экономика, оккупация, поражение в войне.
Экономическое чудо было достигнуто корпоративной культурой. Для людей Корпорация и семья стали практически синонимами.
Существовал даже термин -"пожизненный найм". Люди работали в одной и той же Компании ВСЮ ЖИЗНЬ. И жизни вне ее себе не представляли.
Я не призываю копировать японский опыт, но это пример того, что делает корпоративная культура.
http:// Изместьев Алексей

Александр, Вы меня немного не поняли:
Я говорил, когда работа «даже временами не приносит удовольствия» — ее надо менять.
Абсолютно согласен, что работа юриста сплошной стресс. Но когда закончил проект, посмотрел на сделанное и почувствовал, что «это хорошо», работу менять не захочется.
А вот когда одни стрессы и даже результаты не радуют — это каторга, бежать с такой работы надо!
А молоко юристам надо давать за вредность, их собственную вредность! )
http:// Изместьев Алексей

Кстати, индивидуализация и оценка результата это тоже способ мотивации, причем не только внешней, но и самомотивации.
Про личный пример:
Не совсем согласен (опять, простите, вредность). Я не раз наблюдал картину, как компания подстраивается под нового ген. директора при его смене.
Если новый ГД ходит на работу в джинсах, офис, начиная с топов, постепенно переходит на более свободный стиль одежды, если ГД приезжает к 11, то и вся компания подтягивается не рано (и наоборот). Это даже по всей нашей стране видно, с тенисом, дзюдой и iPonами... ) Менталити у нас такая.
А уж если ГД активно пользуется новыми техническим программами того же office, то хочешь не хочешь, вся компания их освоит.
И наоборот, если ГД «кладет» на внутренние регламенты и проводит совещания «по понятиям», попробуй тут смотивируй сотрудников саморазвиваться. Роль личности в истории, зависит от размера личности.
Согласен, что личный пример в первую очередь влияет на ближний круг, но, этот ближний круг изменившись повлияет на свой ближний круг и т. д. и т. д. Надо просто начать! А начинать надо с себя, любимого!
Про Корпоративную культуру: я не против нее в принципе, но вот без перегибов и без навязывания.
http:// Васенина

А я спущусь к истокам))) Вообще, мотивация начинается при приеме на работу. Мотивация — это средство, которое должно соответствовать ценностям. Думаю, что руководителю гораздо легче мотивировать сотрудников, ценности которых совпадают с его собственными, с корпоративной культурой и миссией компании и т.д. Ведь если у человека ценностью является «бабло и понты», никакой интересной работой его не мотивируешь. А если у человека ценностью является быстрый карьерный рост, как ни повышай его з/п — не будет работать, хочет быть ночальнегом))) Продолжать можно долго на самом деле.
В общем, если при приеме на работу человека «раскусили» правильно, с его мотивацией проблем не возникнет.
http:// Davidkina

Приветствую. Все, что написали мои уважаемые коллеги — совершенно верно.
Alexander с «специалисты должны обладать соответствующими ВРЕМЕНЕМ» и Изместьев Алексей с необходимостью «предоставления человеку определенной свободы в самоорганизации» — вообще в точку.
Если есть время, сбереженное в результате правильной самоорганизации рабочего времени, то креативить хочется много и дельно. Меня, порой, реально в выходные настигает непреодолимое желание написать статью.
Также, добавлю, если юристу предоставить свободу в организации других отделов или юристов нижестоящих компаний, например, подготовить регламент, работа движется куда легче, чем в личной организации
Также, полагаю, многое зависит от личностных качеств работника. Есть такие, которых ничем заинтересовать невозможно. Раздолбай — он и в Африке раздолбай... А есть и такие, чье стремление к оптимизации, наоборот, требует тотального контроля и даже запрета.