«
»

Как стать эффективным руководителем юридической службы?

 

В настоящее время дорабатываю систему ежемесячной оценки руководителей юридических служб дочерних обществ.

Система предполагает ежемесячную самооценку со стороны указанных руководителей юридических служб и итоговую оценку со стороны центральной юридической службы.

Сводный лист с итоговыми оценками по всем руководителям будет направляться генеральным директорам, которые на свое усмотрение будут учитывать данные оценки при определении ежемесячных премий.

Первоначально вся таблица будет заполнена зеленой заливкой, далее если руководитель получает ежемесячную оценку «удовлетворительно», «неудовлетворительно» соответствующий столбец заливается желтым, красным цветом.

По каким показателям следует оценивать ежемесячную работу руководителя юридической службы компании?

Что должен делать ежемесячно самый главный юрист компании в качестве руководителя юридической службы?

Какие управленческие задачи должен содержать типовой ежемесячный (годовой, недельный и дневной) чек-лист руководителя юридической службы?

Когда генеральный директор может поставить руководителю юридической службы по итогам его работы за месяц оценку «хорошо»?

Когда центральная юридическая служба может поставить руководителю юридической службы дочернего общества хорошую ежемесячную оценку?

Можно ли ограничиться таким показателем как «отсутствие замечаний»?

 Продолжение следует…

Как очаровывать людей. Искусство влиять на умы и поступки | Гай Кавасаки Как очаровывать людей. Искусство влиять на умы и поступки | Гай Кавасаки
 

Добавить в закладки

Метки: , , , , , , , , , , , , , ,

Запись создана: Пятница, 3 Февраль 2012 в 0:00 и находится в рубриках Лаборатория эффективной правовой работы, Общие вопросы, Полезные ресурсы. Вы можете следить за комментариями к этой записи через ленту RSS 2.0. Вы можете оставить отзыв, или trackback с вашего собственного сайта.

  • http:// Alexander

    Исходя из моих воззрений на бизнес и корпоративных юристов, при определении идеального руководителя юридической службы на ум приходят строки Лермонтова: «Полковник наш рожден был хватом: слуга царю, отец солдатам...»

    В отношении критериев оценки, то если они заранее определены и выполняются («без замечаний»), то оценку ниже «хорошо» ставить нельзя.

    Но и останавливаться в развитии — тоже нельзя. А в оценки развития формальное соблюдение заранее заданных критериев не всегда помогает.

    В жизни всегда есть место подвигу! А за подвиги надо награждать отдельно!

     

  • http:// Алексей Шакуров

    ИМХО, возможно оценки «хорошо», «удовлетворительно» и т.д. — не совсем тот объем, по которому нужно оценивать руководителя ЮС

    Ну вот будет например больше чем «хорошо», но меньше чем «отлично»...

    Может быть попробовать систему рейтинговых агентств?

    Например «Хорошо +» или «Хорошо ++»??

    Или что то подобное.

    По каким показателя оценивать?

    Как вариант, начиная со стандартных: количество выигранных/проигранных судебных дел, взысканых в досудебном порядке долгов

    так и до возможно неоднозначных-количество «завернутых» рискованных договоров, отстоянных позиций (например у меня бывает по три-четыре дня уходит на отставиание своей позиции в рамках заключения лицензионных договоров с госорганами-ищешь инфо, практику, разьяснения, пишешь индивидуально каждой госконторе обьемное письмо и т.д., на все это уходит приличное время)

    количество выявленных траблов в работе менеджеров, продавцов, кадровиков и т.д.

    можно в плюс ставить такой показатель как нахождение правильного решения в трудноразрешимой ситуации (однажды у меня 4 кадровика сказали шефу что разрешить его вопрос так как хочет он-нельзя, я же нашел и обосновал решение, которое позволило полностью удовлетворить запросам руководителя).

    Ну...надо подумать что еще :)

  • http:// Алексей Шакуров

    Алексей Николаевич, а наглостью будет попросить образец Вашего файлика? :-[

  • http:// Александр Бороухин

    Выстраданная, в буквальном смысле слова, тема. По итогам своего, временами плачевного, опыта, у меня выработалась чёткая аллергия на любые попытки оценить деятельность юристов в цифрах.

    Те же выигранные/проигранные суды — или надо в каждом случае определять, по чьей вине (заслуге) исход дела именно таков, или этот KPI будет весьма далёк от реальной эффективности собственно юр. департамента. Т.к. (а) другие подразделения будут всё доводить до суда, зная, что накажут потом юристов и (б) юристы будут сторониться рискованных судебных дел и, напротив, вылезать в суды по бесспорным делам, где всё можно было бы и без суда решить.

    А вообще вопрос поставлен некорректно. Нельзя придумать критерии оценки, пока нет информации о полномочиях главных юристов и бизнес-процессов, в которых они участвуют. KPI — вопрос вторичный. Если бизнес-процессы чётко описаны и регламентированы — то KPI из них следуют очевидным образом.

  • http:// Александр Бороухин

    Устанавливая всякий KPI, надо иметь в уме, на какие действия подтолкнёт оцениваемых лиц желание его достичь. И соответствуют ли эти действия интересам бизнеса.

    В Ваших примерах:

    1) Кол-во выигранных/проигранных дел — будем меньше рисковать, лучше отказаться от спора, написав заключение о безнадёжности, чем проиграть суд.

    2) Кол-во взысканных в суд. порядке долгов — не дай Бог кто-то заплатит до суда, срочно подаём в суд, пока не пришла оплата, и никаких претензий и переговоров.

    3) Кол-во отстоянных позиций — косьтми лягу, но к каждой бумажке что-нибудь да придумаю. И плевать, что риск скорее виртуален, а просрочка подписания договора влечёт реальные убытки.

    4) Нахождение правильного решения в трудноразрешимой ситуации — не будем заниматься разъяснением законодательства заранее, рассылать мониторинги, писать понятные регламенты и обзоры актуальных проблем. Пусть дойдёт до «трудноразрешимой ситуации», и вот тут-то мы получим плюсик к своему KPI.

  • http:// Алексей Шакуров

    Александр, я тоже отрицательно отношусь к оценке работы юриста в цифрах, но в теме Алексея Николаевича исхожу из того, что решение принято-значит нужно подумать, как его эффективно реализовать

  • http:// Алексей Абакшин

    1. это не репрессивная система!!!, это специальная программа развития для руководителей юридических служб

    2. главная идея указанной программы — развить (усовершенствовать) управленский навык у самых главных юристов компании - планирование, определение приоритетов, организация работы, контроль, делегирование, управление персоналом

    3. самооценка со стороны руководителя юридической службы — поможет проводить самоанализ своей работы, подводить итоги, выявлять управленческие проблемы, видеть достижения

    4. оценка центральной юридической службы — это мотивация для руководителя юридической службы дочернего общества в целях обеспечения реализации программы

    5. ежемесячная оценка нужна, чтобы развить полезные управленческие бизнес-привычки у руководителя юридической службы — иначе программа будет «реализовываться» в последние дни (ночи) декабря и соответственно тогда она будет бесполезна

  • http:// Александр Бороухин

    Ну раз предмет оценки обозначен (см. п. 2), то по каждому пункту критерии могут быть, например, такие:

    1. Планирование:

        1.1. Наличие планов по каждому направлению работы.

        1.2. Процент исполнения планов за отчётный период.

    2. Определение приоритетов — сложно придумать отдельный критерий, это отражается на исполнении всех остальных.

    3. Организация работы:

        3.1. Наличие регламентов по всем регулярным бизнес-процессам.

        3.2. Наличие проектной документации по всем разовым проектам.

        3.3. Количество случаев нарушения регламентов.

        3.4. Количество не учтённых при планировании отклонений от планов реализации проектов, кол-во выявленных рисков, по которым не предусматривалось планов управления ими и пр.

    4. Контроль:

        4.1. Наличие регламента контроля исполнения поручений (не общих слов, а конкретного до деталей — как должна формироваться тема эл. письма с поручением, как оформляется запрос на перенос сроков исполнения и пр.)

        4.2. Процент поручений, исполненных с нарушением срока (первоначально установленного или заблаговременно перенесённого).

        4.3. Процент поручений, выданных в эл. форме (если меньше 100% — увольнять сразу :-) ))

    5. Делегирование — здесь надо подумать, мне кажется, что это отдельная от контроля метрика эффективности, которая должна учитывать равномерность распределения нагрузки между руководителем и всеми подчинёнными, но как её оцифровать — сходу не получается придумать.

    6. Управление персоналом — здесь мне категорически не нравятся традиционные KPI, такие как текучесть персонала (она часть во благо, а ещё чаще не от руководителя зависит). Я бы предложил:

        6.1. Проводить регулярную аттестацию всего персонала (пусть не в смысле ТК РФ, а в виде эл. опросов, тестов и пр.) и оценивать руководителя по отклонению результатов такой аттестации среди его подчинённых от средних по всем оцениваемым юр. службам.

        6.2. Количество статей, записей и пр., опубликованных сотрудниками в блогах, журналах, выступлений и пр. Это не вполне корректный критерий оценки, но мощный стимул для активизации этой деятельности.

    На первый взгляд — где-то так.

  • http:// Александр Бороухин

    P.S. И месяц — это всё-таки очень мало. Проблема в том, что чем меньше период оценки, отчётности и пр. — тем больший процент рабочего времени съедает эта оценка и отчётность.

    В идеале, конечно, все данные для оценки должны формироваться в режиме реального времени в рамках соблюдения регламентов оцениваемой деятельности. Но я к такому идеалу даже близко ни разу не смог подойти и нигде подобного не видел. Всё равно сидят и пишут отчёты в отдельное выделенное время.

    А время надо беречь превыше всего. Так что рекомендовал бы ежеквартальную оценку как компромисс.

  • http:// Алексей Шакуров

    Согласен и с мнением что ежемесячная оценка-слишком часто

    Согласен и с тем что ежемесячная оценка -нормально.

    Получается самый продуктивынй вариант-сделать оценку разнопериодной по разным показателям.

    Помню мне в одной фирме сказали что судебную сторону работы юриста оценивают еженедельно.

    Это же кошмар и недоразумение...

    А учитывая небольшое количество судебных дел в той фирме да сроки рассмотрения/обжалования-там по 2 месяца писалось одно и то же.

  • http:// Алексей Шакуров

    Алексей Николаевич, а насколько будет объективной самооценка руководителя ?

    Нет ли критериев оценки главного юриста юристами компании/руководителями подразделений дочерних обществ?