Вопрос ноября

Юридический конструктор

Недавно прочитал в октябрьском номере журнала «Корпоративный юрист» статью Алины Постниковой «Консолидация юридической службы холдинга как способ оптимизации правовой работы и элемент реструктуризации бизнеса».

Указанный интересный материал и катализировал ноябрьский вопрос сайта «Креативная юриспруденция».

Какую модель организации юридической службы компании Вы считаете эффективной:

— Наличие во всех организациях компании самостоятельных юридических подразделений с функциональным подчинением руководителю юридической службы головной организации компании;

— Перевод всех юристов компании в специальную организацию компании, которая будет оказывать юридические услуги операционным организациям компании;

— Перевод всех юристов организаций компании в юридическую службу головной организации компании?

Какие минусы имеют упомянутые модели?

Какие Вы еще можете для обсуждения предложить другие модели организации юридической службы компании?

Метки: CORT, IT, Mind Map, Видеокурсы, Клуб креативных юристов, Книги, Креатив, Менеджмент, Мотивация, Обучение, Периодика, Планирование, Развитие, Семинары, Стандарты, Тайм-менеджмент

Запись создана: Среда, 4 Ноябрь 2009 в 0:00 и находится в рубриках Вопрос месяца, Лаборатория эффективной правовой работы, Общие вопросы, Полезные ресурсы. Вы можете следить за комментариями к этой записи через ленту RSS 2.0. Вы можете оставить отзыв, или trackback с вашего собственного сайта.

http:// Davydkina

Перевод всех юристов компании в специальную организацию компании, которая будет оказывать юридические услуги операционным организациям компании!
http:// Alexander

Думается, что все эффективность в золотой середине.
Я за юристов на местах, подчиняющихся юристам головной организации и с привлечением специальной юридической организации. Тогда все будут выполнять присущие им функции.
Юристы на местах. Выполнение текущей работы. Первичный анализ ситуации и сбор необходимых документов. Знание местной специфики и налаженные местные связи.
Специализированная организация. Решение узкоспециализированных, сложных вопросов в сотрудничестве с юристами на местах .
Юристы головной организации. Организация взаимодействия и контроль за деятельностью юристов на местах и специализированной организации.
Мне кажется при таком подходе все ресурсы будут распределены оптимально. Если какого-нибудь элемента не будет оставшиеся вынуждены будут осуществлять несвойственные им функции.
Например, в компании с разветвленной филиальной сетью юристам головной организации и привлеченным спецам будет очень трудно обеспечивать филиалы «текущей» юридической поддержкой.
Головные и филиальные юристы могут оказаться бессильными в каких-то специфичных вопросах.
Привлеченным спецам и филиальщикам трудно будет решать поставленные задачи без координации их деятельности со стороны головной организации и т.д.
http:// Davydkina

Вообще, уверена в том, что минусы и плюсы можно найти в каждой модели, как среди предложенных, так и непоименованных тут.
Однако оптимальность распределения ресурсов и эффективность выполнения поставленных задач зависят от умения руководителя организовать взаимодействие подотчетных структур, специалистов.
Механизмы своевременности донесения информации и реагирования, четко выстроенная система превент-мер, мониторинги, регламентация процессов — то, что поможет как организовать работу по любой модели, так и с высокой степенью эффективности ее осуществлять.
http:// Алексей Абакшин

Плюсы и минусы упомянутых моделей организации правовой работы в компании помогут определить самую эффективную модель (с меньшим числом минусов или очень большим количеством плюсов) или сконструировать смешанную модель, используя плюсы указанных моделей для устранения минусов.
Наталья Николаевна, какие минусы Ты видишь в двух других моделях, признанных Тобой менее эффективными?
http:// Евгений

1. Оперативное подчинение местных юристов.
— Руководитель теряет контроль за фактической работой юристов на местах.
— Юристы на местах попадают под влияние непосредственного руководства предприятия, что сказывается не только на результатах.
Результаты п. 1 проявляются потом в лучшем случае негативными аудиторскими проверками филиалов.
2. Так называемый аутсорсинг. Аутсорсинговая компания работает по конкретным заявкам функциональных компаний холдинга. В связи с этим юристы находятся в полном отрыве от фактических обстоятельств поручаемых им вопросов, необходимых и возможных доказательств, ответственного отношения со стороны причастных работников на местах. Есть и обратный эффект. Юристы аутсорсинговых компаний в силу организационной удаленности не понимают и часто не стремятся понять конкретные нужды конкретных подразделений что является причиной вялотекущего конфликта и сказывается на результате.
3. Вижу только плюсы. Консолидация специалистов под единое управление. Возможность полноценно распределять обязанности и полномочия. Надлежащий и оперативный контроль за работой специалистов и масса других преимуществ. Например возможность подобрать по месту нахождения головной организации более квалифицированный аппарат отдела. Минусы территориальная удаленность судов, госорганов и прочих «органов» филиалов от головной организации. Но это уже просто накладные расходы избранной схемы.
Имею опыт работы по всем схемам. ИМХО на практике 3 вариант самый предпочтительный.